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Unternehmensführung

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Unternehmensführung entspricht im betriebswirtschaftlichen Zusammenhang:

  • empirisch, der Steuerung eines Unternehmens
  • wirtschaftswissenschaftlich, der wissenschaftlich fundierten, systematischen Lehre zur Gestaltung, Steuerung und Überwachung eines Unternehmens (inkl. der Sammlung an Werkzeugen und Methoden, um ein Unternehmen zu führen).

Zu den typischen Haupt-Führungsaufgaben des Managements gehören:

  • die strategische Unternehmensplanung; Festlegung der langfristigen Rahmenkonzeption für die strategischen Geschäftsfelder
  • die Konzeption, Einführung und Pflege wesentlicher leistungsfähiger Systemstrukturen z.B. Planungs - und Kontrollsysteme, das Organisationssystem

Gegenstand der Managementlehre ist die Gestaltung von Organisationen im Sinne von zweckgerichteten sozialen Systemen. Management kann institutional und funktional gesehen werden.

Management im institutionalen Sinn ist die Personengruppe, die eine Organisation führt, während im funktionalen Sinn der Begriff Management für die damit verbundenen Tätigkeiten und Aufgaben steht. Im funktionalen Sinn bedeutet Management die Beherrschung eines Prozesses bzw. eines Führungsprozesses. Ein Prozess zeichnet sich durch die Definition von Anfangs- und Endzustand aus. Demzufolge hat sich eine Vielzahl an Managementbegriffen herausgebildet.

Management - im funktionalen wie im institutionellen Sinn - hat zu tun mit Wirksamkeit, Systematisierung, Professionalisierung, zielgerichteter Steuerung, effizientem und ökonomischem Handeln. Aufgabe eines Managers ist die Planung, Durchführung, Kontrolle und Steuerung zum Wohl des Zweckes der Organisation bzw. des Unternehmens und aller daran Beteiligten (Anspruchsgruppen = Stakeholder) unter Einsatz der ihm zur Verfügung stehenden betrieblichen Ressourcen.

Die Unternehmensführung lässt sich unter Tätigkeits-, Personal-, Organisations- und Prozessaspekten betrachten. Die gesetzlichen und anderen regulativen Rahmenbedingungen der Unternehmensführung sind in der Corporate Governance festgehalten

Als grundsätzliche Planungszeiträume werden die kurzfristige, mittelfristige oder langfristige Planung unterschieden. Die kurzfristige Planung umfasst ein Jahr oder weniger, die Mittelfristplanung bezieht sich in der Regel auf eine Zeitspanne von ein bis fünf Jahren, langfristige Planung umfasst einen Zeitraum von mehr als fünf Jahren.

Strategische Führung ist entsprechend der zugrundegelegten Führungsebene tendenziell langfristig ausgerichtet und kann wegen einer relativ großen Unbestimmtheit der verfügbaren Informationen lediglich die grobe Gesamtplanung des Unternehmens zum Inhalt haben. Sie stellt das Bindeglied zwischen der übergeordneten Unternehmensphilosophie und der nichtstrategischen Führung dar.

Während die Zielgröße der strategischen Unternehmensführung der Aufbau neuer Erfolgspotentiale sowie den Erhalt bestehender ist, steht die unmittelbare Erfolgserzielung mit Hilfe der bestehenden Erfolgsfaktoren und die Umsetzung der festgelegten Unternehmensstrategie im Mittelpunkt der nichtstrategischen Unternehmensführung. Mit ihr erfolgt die kurzfristige Festlegung der Programme, Tätigkeiten und benötigten Mittel für die verschiedenen Bereiche im Detail. Die hiermit verbundene Zunahme der Exaktheit der zur Verfügung stehenden Informationen führt zu einer stärkeren Differenzierung der getätigten Pläne.

Die Umwelt des Unternehmens ist für die Unternehmensführung von besonderer Bedeutung:

Ökonomische Umwelt Sozio-kulturelle Umwelt
Wirtschaftliche Entwicklung Werte und Einstellungen in der Bevölkerung
Kreditsicherheit Lebensstil und Bevölkerungsmix
Höhe des verfügbaren Einkommens Arbeitseinstellung
Konsumneigung Demographie der Bevölkerung
Zinssatz Religion
Steuer Einstellung der Bevölkerung gegenüber der Industrie
Aktueller Wechselkurs Status-Symbole
Internationale wirtschaftliche Entwicklung
Bruttoinlandsprodukt
Einkommensverteilung in der Bevölkerung
Lohn- und Gehaltsniveau
Technologische Umwelt Politische Umwelt
Erfindungen in der Wissenschaft Gesetzgebung des Bundes, der Länder und Gemeinden
Technische Entwicklungen in alternativen Industriezweigen Politische Ideologie der Bevölkerung
Technologische Entwicklungen in der Industrie Politische Einstellungen gegenüber der Industrie

Inhaltsverzeichnis

Ermittlung strategischer Unternehmensziele

Traditionelle Betrachtungen konzentrieren sich auf das Innenleben der Unternehmen, z.B. die optimale Kombination der Produktionsfaktoren zur Gewinnmaximierung. Entsprechend werden auch die konstitutiven Bedingungen optimierend betrachtet ohne Blick auf die gesellschaftliche Relevanz.

In jüngeren Diskussionen wird zwischen zwei vorherrschenden Polaritäten der Unternehmenspolitik unterschieden, die mit der Ermittlung strategischer Unternehmensziele verbunden sind:

  • Der Shareholder-Value-Ansatz (Stabilisierungspolitik) und
  • der Stakeholder-orientierte Ansatz (Entwicklungspolitik)

Während der Shareholder-Value-Ansatz die Interessen der Kapitalgeber in den Vordergrund stellt und sich auf die Bestands- und Überlebenssicherungspolitik des Unternehmens konzentriert, ist der Stakeholderansatz auf die Interessen der Anspruchsgruppen des Unternehmens gerichtet d.h. auf z.B. die Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Banken, Staat, und zielt damit auf die langfristige Unternehmenspolitik.

Shareholder-Value-Ansatz

Das Ziel des Shareholder-Value-Ansatzes ist in erster Linie die Bestands- und Überlebenssicherung des Unternehmens. Dabei stehen im Vordergrund:

  • die Interessen der Kapitalgeber des Unternehmens
  • eine kurzfristige Unternehmenswertsteigerung
  • eine kurzfristige Gewinnmaximierung und -abschöpfung

Der Aufbau und der Erhalt der Erfolgspotentiale der Unternehmen sind dieser kurzfristig orientierten Unternehmenspolitik untergeordnet. Die Shareholder-value-orientierte Unternehmenspolitik wird häufig auch stabilitätsorientierte oder als konservative Unternehmenspolitik bezeichnet. Weitere Anmerkungen zum Shareholder-Ansatz sind:

  • Die jeweiligen Inhalte strategischer Zielsetzungen werden in starkem Ausmaß von den politisch-rechtlichen Gegebenheiten und ethischen Moralvorstellungen eines Landes beeinflusst. Im US-amerikanischen Raum wird die Verantwortung von Unternehmen primär gegenüber den Aktionären gesehen. Dieses führt zu einer entsprechend hohen Bewertung des Shareholder-Value-Gedankens und einem eher kurzfristig geprägten Unternehmungsverständnis. Im europäischen Raum werden Unternehmen sehr viel stärker mit gesamtgesellschaftlichen Aufgaben konfrontiert.
  • Die einseitige Zielkonzeption des Shareholder-Value-Ansatzes entspricht nicht den realistischen Gegebenheiten großer Unternehmen. Die Konzentration auf den Shareholder-Value führt zudem zu einer selektiven Informationswahrnehmung und – verarbeitung im Rahmen des strategischen Managements. Es werden nur solche Informationen als relevant erachtet, die sich auf den Aktionärsnutzen beziehen. Dieses verdrängt jedoch in der Tendenz das für das strategische Management wichtige Denken in Gesamtzusammenhängen.

Stakeholder-value-Ansatz

Der Begriff Stakeholder charakterisiert die Personen oder Gruppen, die Ansprüche an oder Eingriffsmöglichkeiten in das Unternehmen haben und die deshalb als relevant einzustufen sind.

  • Das Ziel des Stakeholder-Ansatzes ist in erster Linie eine langfristige Unternehmensentwicklung
  • Dabei stehen die Interessen der Stakeholder (Kunden, Mitarbeiter, verbundene Unternehmen, die Gesellschaft,... ) stärker im Vordergrund der Unternehmenszielsetzung.
  • Die Unternehmenspolitik zielt damit besonders auf die Identifizierung und Schaffung neuer Erfolgspotentiale, entsprechend wird dieser Ansatz als entwicklungsorientierte oder progressive Unternehmenspolitik bezeichnet.

Weitere Anmerkungen zum Stakeholder-Ansatz:

  • Es ist fraglich, ob sich die Vorstellung einer gleichzeitigen und möglichst gleichwertigen Berücksichtigung der Ziele aller Interessengruppen in einer marktwirtschaftlich orientierten Wirtschaftsordnung empirisch bestätigen lässt.
  • Es ist unklar, wie sich die heterogenen Zielvorstellungen der Interessengruppen zu einem messbaren Stakeholder-Value zusammenfassen lassen können.
  • Aufgrund der sich permanent wandelnden Engpässe erlangen die Ziele der Stakeholder selten einen gleichrangigen Stellenwert. Die Unternehmensführung wird sich immer an der Anspruchsgruppe ausrichten, die über eine Ressource verfügt, die für die Zielerreichung ein kritischer Erfolgsfaktor ist.
  • Daneben lassen sich die Ansprüche aller Stakeholder nur dann befriedigen, wenn vorher ein Wert für die Anteilseigner geschaffen wurde und damit ein solider Handlungsspielraum geschaffen worden ist.

Beide Positionen – Stakeholder-Value und Shareholder Value – sind als komplementär anzusehen

Ebenen-Ansatz

Traditionell bilden die Führungsebenen einen wesentlichen Ansatz der Unternehmensführung bzw. des Managements. Dabei ist eine Führungsebene ein strukturelles Merkmal, das eine Stufe der gesamten betrieblichen Organisationsstruktur verkörpert. In Theorie und Praxis gelten die Ebenen des Top, Middle und Lower Managements als wesentliche Führungsebenen. In der deutschsprachigen betriebswirtschaftlichen Literatur werden unterschieden:

• Die normative, strategische und operative Führungsebene nach Bleicher, Dillerop/Stoi, Hungenberg/Wulf. Die normative Ebene als Gestaltungsrahmen der Unternehmensführung wird in Form der übergeordneten Ziele, Werte und Normen von der strategischen Ebene abgekoppelt. Die Träger der operativen Führungsebene setzen die Vorgaben der genannten Ebenen in die Realität um.

• Die strategische, taktische und operative Führungsebene nach Bamberger/Wrona, Knöll/Schulz-Sacharow/Zimpel, Olfert/Pischulti, Rahn, Wild und Töpfer. Die strategische Unternehmensführung wird vom Top-Management durchgeführt (z.B. vom Unternehmer bzw. Unternehmensleiter), welche die Normen und Strategien für das Unternehmen festlegen.

Die besondere Bedeutung der taktischen Ebene (z.B. Middle Management: Abteilungsleiter) liegt in der unverzichtbaren Bindung zwischen strategischer und operativer Ebene. Das Lower Management in letzterer Führungsebene (z.B. Gruppenleiter, Meister) hat die Aufgabe, die Ziele und Pläne der vorgelagerten Ebenen in konkrete Maßnahmen umzusetzen.

In der englischsprachigen Literatur wird nur zwischen zwei Führungsebenen unterschieden, der strategischen und der operativen Ebene.

Literatur

  • Bamberger, I., Wrona, T., Strategische Unternehmensführung, München 2003, ISBN 3-8006-3033-8
  • Bleicher, K., Das Konzept Integriertes Management, 7. Aufl., Frankfurt/New York 2004, ISBN 3-593-37634-2
  • Dillerup, R., Stoi, R., Unternehmensführung, München 2006, ISBN 3-8006-3039-7
  • Hungenberg, H., Wulf, T.: Grundlagen der Unternehmensführung, Berlin/Heidelberg 2004, ISBN 3-540-20355-9
  • Hummel, Th.R., Zander, E., Unternehmensführung, Stuttgart 2002, ISBN 3-7910-1929-5
  • Knöll, H.D., Schulz-Sacharow, Ch., Zimpel,M., Unternehmensführung mit SAP BI, Wiesbaden 2006, ISBN 3-528-05916-8
  • Macharzina, K., Wolf, J.: Unternehmensführung, 5. Aufl., Wiesbaden 2005, ISBN 3-4096-3150-X
  • Olfert, K., Pischulti, Kompakt-Training Unternehmensführung, 3. Aufl., Ludwigshafen/Rhein 2004, ISBN 3-470-49733-8
  • Rahn, H.J.: Unternehmensführung, 6. Aufl., Ludwigshafen/Rhein 2005, ISBN 3-470-43016-0
  • Schauf, M. (Hrsg.), Unternehmensführung im Mittelstand, 1. Aufl., München und Mering 2006, ISBN 3866180357
  • Schreyögg, G., Werder, A.v. (Hrsg.): Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation (HWO), 4. Aufl., Wiesbaden 2004, ISBN 3-7910-8050-4
  • Steinmann, H., Schreyögg, G.: Management. Grundlagen der Unternehmensführung - Konzepte - Funktionen – Fallstudien. 6., vollst. überarb. Auflage. Wiesbaden: Gabler, 2005, XIX, 952 S., ISBN 3-409-63312-X
  • Zeitschrift für Management

Siehe auch

Wikipedia
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