Mülleimer-Modell

Aus Kefk

Unter dem Mülleimer-Modell (engl.: Garbage Can Model) versteht man eine modellhafte Beschreibung des Entscheidungsverhaltens von Organisationen. Bei komplexen Entscheidungen müssen Vor- und Nachteile gegeneinander abgewogen werden. Dabei spielen persönliche und soziale Werte eine unterschiedlich starke Rolle. Das Nachvollziehen mancher Entscheidungen lässt daran zweifeln ob diese auch rational getroffen wurden. Dies ist die Grundlage für das Mülleimer-Modell.

Inhaltsverzeichnis 1 Hauptvertreter 2 Das Modell 3 Folgen des Modells für Unternehmen 4 Adaption des Modells durch Kingdon 5 Literatur 6 Internetquellen

Hauptvertreter

Michael Cohen, James March und Johan P. Olsen beschrieben 1972 das Mülleimer-Modell zum ersten Mal. 1995 wurde es von John Kingdon adaptiert.

Das Modell

Cohen, March und Olsen nennen als erstes Beispiel für die modellhafte Beschreibung des Entscheidungsverhaltens die Universität als organisierte Anarchie, die durch drei Punkte gekennzeichnet ist.

Erstens: Problematic preferences. Die Definition des Problems und der Ziele sind unklar. Die Akteure erkennen ihre Präferenzen erst im Prozess.

Zweitens: Unclear technology. Die Akteure kennen die organisatorischen Regelungen und Strukturen der Entscheidungsprozesse zu wenig.

Drittens: Fluid participation. Die Mitglieder der Entscheidungsgremien wechseln und bestimmte Themen werden wiederholt diskutiert.

Aus dem Zusammenspiel von diesen drei Faktoren ergeben sich Situationen, die bestimmte Entscheidungen begünstigen. Kennzeichnend für diese Organisationsentscheidungen sind nach Cohen vier voneinander unabhängige, dynamische Ströme: Probleme, Lösungen, Teilnehmer, Entscheidungsgelegenheiten. Der Begriff Strom soll hier verdeutlichen, dass diese Prozesse ständig in Bewegung sind. Es können zum Beispiel schon Lösungen für Probleme existieren die noch gar nicht aufgetreten sind.

Folgen des Modells für Unternehmen

1. Agenda Setting ist eine Voraussetzung zur Durchsetzung unternehmerischer Ziele
2. Unternehmen benötigen (Führungs-)Eliten, die klare Ideen zum richtigen Zeitpunkt haben
3. Unternehmen benötigen aber auch Bürokraten, die diese Ideen in der Praxis umsetzen

Adaption des Modells durch Kingdon

Nach der Adaption von John Kingdon hat das Modell nur noch drei Ströme: Problems, Policies, Politics. Unter Policies werden Strategien zur Verbindung von Problemen und Lösungen verstanden. Die Politics definieren die Kombination aus Teilnehmern und Entscheidungsgelegenheiten. Dabei kann es aus psychologischer Perspektive zu Problemen kommen. Zum einen werden Entscheidungen kollektiv getroffen, jedoch wechseln die Teilnehmer der Gremien ständig. Weiter haben die Mitglieder der Gremien oft nur ihren eigenen Funktionsbereich im Blick und wissen sehr wenig über die Gesamtorganisation, da viele Funktionsbereiche kaum miteinander kommunizieren. Viele Entscheidungsträger verfügen nicht über vollständige entscheidungsrelevante Information. Es kommt also nur dann zu einer Entscheidung, wenn die Ströme kurzzeitig zueinander kompatibel sind. Gelingt diese Kompatibilität jedoch nicht, ruht der Inhalt weiter in der "Mülltonne".

Literatur

• Cohen, M. / March, J. / Olsen, J. (1972): "A Garbage Can Model of Organizational Choice". In: Administrative Science Quarterly; 17 (1972, S. 1-25.

• Cohen, M. / March, J. / Olsen, J. (1994): People, Problems, Solutions and the Ambiguity of Relevance. In: March, J. / Olsen, J. (Hrsg.): Ambiguity and Choice in Organizations. Oslo et al.: Scandinavian University Press, 1994, S. 24-37.

• Crecine, J. (1986): Defense Resource Allocation: Garbage Can Analysis of C3 Procurement. In: March, J. / Weissinger-Baylon, R. (Hrsg.): Ambiguity and Command. Marshfield: Pitman Publishing, 1986.

• Eisenhardt, K. / Zbaracki, M. (1992): Strategic Decision Making. In: Strategic Management Journal; 13 (1992, S. 17-32.

• Macharzina, K. (1993): Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen. Wiesbaden: Gabler, 1993.

• March, J. / Olsen, J. (1986): Garbage Can Models of Decision Making in Organizations. In: March, J. / Weissinger-Baylon, R. (Hrsg.): Ambiguity and Command. Organizational Perspectives on Military Decision Making. Marshfield: Pitman Publishing, 1986.

• March, J. / Weissinger-Baylon, R. (1986): Ambuguity and Command. Organizational Perspectives on Military Decision Making. Marshfield: Pitman Publishing, 1986.

• March, J. (1990a): Eine Chronik der Überlegungen über Entscheidungsprozesse in Organisationen. In: March, J. (Hrsg.): Entscheidung und Organisation. Kritische und konstruktive Beiträge, Entwicklungen und Perspektiven. Wiesbaden: Gabler Verlag, 1990a, S. 1-23.

• March, J. (1990b): Entscheidung und Organisation. Kristische und konstruktive Beiträge, Entwicklungen und Perspektiven. Wiesbaden: Gabler Verlag, 1990b.

• March, J. (1994): A primer on decision making. How decisions happen. New York, 1994.

• Olsen, J. (1976): Choice in an Organized Anarchy. In: March, J. / Olsen, J. (Hrsg.): Ambiguity and Choice in Organizations. Bergen et al.: Universitetsforlaget, 1976, S. 82-139.

• Westphal, P. (2001): Garbage Can: Ein Papierkorb-Modell für organisatorisches Wahlverhalten. Analyse der konzeptionellen Probleme bei der empirischen Beobachtung von organisationellen Entscheidungsprozessen., Bielefeld: Universität Bielefeld, 2001.

• Kingdon, J. (1995). Agendas, Alternatives and Public Policies, 2nd. ed., New York: Harper/Collins, ISBN 0-32-112185-6

• Lipson, M. (2004). A Garbage Can Model of UN Peacekeeping. Paper presented at the annual

meeting of the Canadian Political Science Association, Winnipeg, Manitoba, June 3-5, 2004.

• Simon, H.A. (1978). Rational decision-making in business organizations. Nobel Memorial Lecture.

• Tiernan, A. & Burke, T. (2002). A Load of Old Garbage: Applying Garbage Can Theory to

Contemporary Housing Policy. Australian Journal of Public Administration, 61, 86-97. 33

Internetquellen

Fakultät für Psychologie, Ruhr-Universität Bochum

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