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Employer Branding
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Definition
Die Deutsche Employer Branding Akademie (DEBA) in Berlin definiert Employer Branding (engl. employer-Arbeitgeber; brand-Marke) wie folgt: "Employer Branding ist die markenstrategisch fundierte, interne Entwicklung und externe Positionierung eines Unternehmens oder einer Institution als Arbeitgebermarke und damit als attraktiver und glaubwürdiger Arbeitgeber. Herz des Employer Brandings ist immer eine die Unternehmensmarke spezifizierende oder adaptierende Markenstrategie. Ihre Entwicklung, Implementierung, operative Umsetzung und Evaluation zielen darauf ab, Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Unternehmenskultur, Performance und Talent Management nachhaltig zu optimieren, das Unternehmensimage zu verbessern sowie mittelbar den Markenwert und - worauf Barrow/Mosley verweisen - das Geschäftsergebnis zu steigern."
Hinweis zur Definition: Bis vor kurzem existierte in Deutschland kein einheitliches Begriffsverständnis von Employer Branding. Die o. g. Definition entstammt nicht der bisher bekannten Literatur zum Thema, auch nicht dem Werk von Barrow/Mosley, sondern steht für einen erweiterten und vertieften Employer Branding Begriff, der die Perspektiven von Marke und HR vereint. Sie erfährt nicht nur vermehrt Zustimmung von Unternehmenseite, sondern wird mittlerweile auch von etlichen deutschen Lehrstühlen verschiedener Disziplinen anerkannt und benutzt.
Aufbau einer Arbeitgebermarke
Der Aufbau einer Arbeitgebermarke umfasst im wesentlichen die Schritte Analyse, Strategie sowie interne und externe Umsetzung. Ausgangspunkte sind immer die Unternehmensstrategie, die Strategie der Unternehmensmarke (Corporate Brand) und die strategische Personalplanung, aus der die Employer Branding Ziele abgeleitet werden.
Strategische Personalplanung
Die strategische Personalplanung ist nicht Teil des Employer Brandings, aber wesentlicher Ausgangspunkt. Sie klärt, was langfristig die für das Unternehmen wichtigen und erfolgkritischen Zielgruppen sind. Hierbei wird auch der quantitative Personalbedarf und die Verfügbarkeit entsprechender Zielgruppen auf dem Arbeitsmarkt berücksichtigt. Da die Arbeitgebermarke auch als "kultureller Filter" fungiert, sollte an dieser Stelle auch die persönliche und kulturelle Passung definiert werden, die das Unternehmen benötigt, um seine Ziele zu erreichen.
Analyse
Die Analyse ist Voraussetzung für die Definition einer Arbeitgebermarkenstrategie. Im wesentlichen umfasst sie die Analyse des Status quo von Arbeitgeberqualität und Arbeitgeberimage. Gibt es besondere Stärken oder Schwächen, wo liegen Chancen, wo Risiken? Die Betrachtung von Markt und Wettbewerb sowie Benchmarking mit direkten Wettbewerberb und Best Practises sollte ebenfalls dazugehören. Zur Beantwortung dieser Fragen ist ein Methoden-Mix erforderlich sowie die Nutzung unterschiedlicher Quellen. Zu den typischen Methoden gehören unter anderem Einzel- und Gruppeninterviews, schriftliche Befragung, Inhaltsanalyse. Wertvolle Quellen können sein: neue Mitarbeiter, Mitarbeiter, die das Unternehmen kürzlich verlassen haben, Mitarbeiter, die früher beim Wettbewerber beschäftigt waren, Karrierewebseiten der Wettbewerber, Mitarbeiter der kritischen Zielgruppe.
Strategie
Als Kernbestandteile einer glaubwürdigen und erfolgreichen Employer Branding Strategie definiert die Deutsche Employer Branding Akademie unter anderem:
- Employer Brand Profile: Identät und Werte als Arbeitgeber - Wer bin ich und wofür stehe ich als Arbeitgeber?
- Employer Brand Positioning: Profil und Differenzierung als Arbeitgeber - Was macht mich besonders/einzigartig, was unterscheidet mich als Arbeitgeber?
- Kommunikationsstrategie: Zielgruppen- und phasendifferenzierte Kernbotschaften des Arbeitgebers, Wording, Tonality - Was sage ich wann wem wie?
Häufig versuchen Unternehmen, ihre Arbeitgebermarke über sogenannte Bewerberpräferenzen zu positionieren (z. B. Attraktivität der Aufgaben, Weiterbildung, Arbeitsklima). Jedoch unterliegen diese ständigem Wandel, sind je nach beruflicher Sozialisation und Karrierephase (Absolventen/Erfahrene ...) komplett unterschiedlich und ohnehin zeitgeistigen Einflüssen unterworfen. Eine Employer Branding Strategie hingegen muss - wie jede gute Markenstrategie - langfristig angelegt sein und kann daher nicht auf Basis von inkonsistenten und wechselhaften Zielgruppenpräferenzen entwickelt werden. Die einschlägigen Studien zum Thema Bewerberpräferenzen bzw. "Arbeitgeberattraktivitätsmerkmale" zeigen ohnehin ein uneinheitliches, teils widersprüchliches Bild, wie die DEBA in einer vergleichenden Untersuchung herausgefunden hat. Sie sind daher keine verlässliche strategische Planungsgrundlage.
Ein weiterer häufiger Fehler in der Employer Branding Strategieentwicklung ist das Aufsetzen auf vermeintlichen "Besonderheiten des Unternehmens als solchem". Klassiker sind Markt- Technologieführerschaft, Größe oder Erfolg. Das sind zwar wichtige Botschaften der Arbeitgeberkommunikation, sie haben aber keine hinreichende Substanz und Positionierungsqualität im Sinne der Marke. Auch eine strategische Positionierung über kulturelle Aspekte ist nur bedingt tragfähig, da sehr viele dieser Aspekte längst als Selbstverständlichkeiten wahrgenommen werden ("Hygienefaktoren"). Ein Unternehmen, das über Kultur positionieren will, müsste tatsächlich ganz außerordentliche und überdurchschnittliche kulturelle bzw. oragnisationale Eigenschaften aufweisen, um eine solche Positionierung zu verglaubwürdigen. Das können sich nur die wenigsten leisten (z. B. die Firma Gore).
Umsetzung
Die Umsetzung der Employer Branding Strategie umfasst ...
- Kreative Leitidee, mit der die Strategie werblich übersetzt wird (Employer Brand Idea)
- Aktualisierung und Optimierung des internen und externen Arbeitgeberauftritts an Strategie und Leitidee (Personalanzeigen, HR Websites, interne Kommunikation, alle Maßnahmen des Personalmarketings)
- Interne Implementierung (ggf. müssen organisationale Veränderungen vorgenommen werden, um die Zielpositionierung der Arbeitgebermarke glaubwürdig abbilden zu können)
- Externe und interne Arbeitgeberkommunikation (erst hier setzt das Personalmarketing ein - es ist einer von vielen Bausteinen des Employer Branding Prozesses)
- Evaluation
Wirkungsbereiche und direkte Effekte
Die Deutsche Employer Branding Akademie (DEBA, klick) mit Sitz in Berlin identifiziert fünf Wirkungsdimensionen und insgesamt 22 positive direkte Effekte des Employer Brandings:
- Mitarbeitergewinnung (Recruiting): Arbeitgeberattraktivität wird erhöht, Bewerberpassung wird verbessert, Personalbeschaffungsaufwand und Recruitingkosten werden reduziert.
- Mitarbeiterbindung (Retention): Mitarbeiterzufriedenheit wird verbessert, Identifikation wird gestärkt, Know-how wird gebunden, "Return on Development" wird erhöht, Fluktuationskosten werden gesenkt.
- Unternehmenskultur (Corporate Culture): Werte werden erlebbar gemacht, Arbeitsklima wird verbessert, Krankenstand wird gesenkt, Zusammenhalt wird gestärkt, interne Kommunikation wird effektiver.
- Leistung (Performance Management): Qualität der Arbeitsergebnisse steigt, Leistungsmotivation wird verbessert, Mitarbeiterloyalität wird erhöht, Commitment mit den Zielen des Unternehmens wird erhöht, Eigenverantwortung wird gestärkt (Organizational Citizenship Behaviour), Führungsaufwand wird gesenkt.
- Unternehmensmarke (Corporate Branding): Unternehmensimage wird gestärkt, Marketing-Synergien werden erschlossen, Unternehmenswert wird gesteigert.
Studien in Großbritannien und USA belegen eine Vielzahl dieser Effekte, bis hin zu einem Rückgang von Diebstählen und verantwortungsbewussterem Umgang mit Büromaterial. Es sind signifikante Korrelationen zwischen strategisch fundierten Arbeitgebermarken und überdurschnittlicher Kundenzufriedenheit, Umsatz, Gewinn und Börsenperformance nachgewiesen worden.
Status quo in Deutschland
Employer Branding wird meistens mit Personalmarketing verwechselt und auf das Arbeitgeberimage reduziert. Die tatsächlichen und umfassenden Effekte von Employer Branding gehen über die Effekte des reinen Personalmarketings jedoch deutlich hinaus. Die Entwicklung einer strategisch verankerten Arbeitgebermarke beginnt weit vor dem klassischen Personalmarketing, das nur ein Instrument in der operativen Umsetzung von Employer Branding ist. Außerdem wird Employer Branding häufig auf Aspekte des Recruitings reduziert. Die Gewinnung neuer Mitarbeiter ist aber nur einer von mehreren Wirkungsbereichen des Employer Brandings. Die strategisch fundierte Entwicklung einer Arbeitgebermarke ist daher auch unabhängig von Personalbeschaffungszyklen sinnvoll.
Literatur
- Simon Barrow, Richard Mosley: Internes Brand Management. Machen Sie Ihre Mitarbeiter zu Markenbotschaftern, 2005, John Wiley, ISBN 3-52750-249-1
- Branders, René Allemann: "Der Lohn allein macht noch keinen Arbeitgeber attraktiv", http://www.branders.ch/060208_NZZ.pdf
- Deutsche Employer Branding Akademie: "Mit Employer Branding als Arbeitgeber wettbewerbsfähig sein", 2006, competence-site.de (URL: klick, PDF-Download: klick, 60 KB)
- Deutsche Employer Branding Akademie: "Werttreiber Employer Branding", 2006, competence-site.de (URL: klick, PDF-Download: klick, 68 KB
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